Skip to content

Ιστόλογος

Αρχή Αρχείο Ανάπτυξη, Οικονομία Η εκπόνηση - εφαρμογή - αξιολόγηση ενός Tοπικού Αναπτυξιακού Προγράμματος (η Ευρωπαϊκή & Ελληνική εμπειρία)
Η εκπόνηση - εφαρμογή - αξιολόγηση ενός Tοπικού Αναπτυξιακού Προγράμματος (η Ευρωπαϊκή & Ελληνική εμπειρία)

του ΓΙΩΡΓΟΥ ΑΓΟΡΑΣΤΑΚΗ, στην Εκπαίδευση επιστημονικών στελεχών ΟΤΑ ΧΑΝΙΩΝ, Γενάρης 1999          

 

 

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ I:   Συμμετοχή του πληθυσμού στην Τοπική Ανάπτυξη

ΚΕΦΑΛΑΙΟ II: Διάγνωση της περιοχής και οργάνωση ενός Αναπτυξιακού Προγράμματος

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III: Διαχείριση του Τοπικού Αναπτυξιακού Προγράμματος

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV:  Ανάλυση της επίδρασης του Αναπτυξιακού Προγράμματος

        

 

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

 

LeaderΗ εισήγηση παρουσιάζει την εμπειρία που προκύπτει  κατά κύριο λόγο από την εφαρμογή των Τοπικών Αναπτυξιακών Προγραμμάτων που χρηματοδοτούνται από τη Κοινοτική Πρωτοβουλία  LEADER, τόσο στην χώρα μας όσο και στις άλλες Ευρωπαϊκές χώρες. Ολοκληρωμένη και συνολική προσέγγιση του ζητήματος από την σύνταξη ενός Τοπικού Αναπτυξιακού Προγράμματος μέχρι την εφαρμογή του στην Ελλάδα γίνεται μόνο με τα Τοπικά Προγράμματα LEADER. Σήμερα στην χώρα μας εφαρμόζονται 50  τέτοια προγράμματα.

 

LEADER

Η Κοινοτική Πρωτοβουλία LEADER έχει στόχο της να δοκιμάσει νέες προσεγγίσεις στην αγροτική ανάπτυξη σε τοπικό επίπεδο, βάσει ορισμένων προσανατολισμών.

 

Ένα πρόγραμμα LEADER, είναι ένα ΤΑΠ.  Ένα διατομεακό πρόγραμμα που χαρακτηρίζεται από ένα ενιαίο σύνολο δράσεων που αποσκοπούν σε ένα "δυναμικό αποτέλεσμα που αναμένεται να μην έχει μόνο βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Πρόκειται για την προώθηση της επιχειρηματικής βούλησης του πληθυσμού στο σύνολό του και την ενθάρρυνση νέων πρωτοβουλιών και όχι απλώς για ανταπόκριση σε ατομικά αιτήματα επιχειρηματιών ή τοπικών οργανισμών που αναζητούν κεφάλαια για τα άμεσα προγράμματά τους. Η συμμετοχή του πληθυσμού θεωρείται αναγκαία προϋπόθεση για την εφαρμογή του προγράμματος.

 

Η εφαρμογή της διαδικασίας αυτής υπόκειται σε πολλές αρχές λειτουργίας:

- Το LΕΑDER συνεπάγεται μια εταιρική σχέση με  Ομάδα Τοπικής Δράσης (ΟΤΔ), που εκπροσωπεί τους κυριότερους φορείς της τοπικής ανάπτυξης και διαθέτει τα μέσα να απασχολεί το απαραίτητο προσωπικό για την εφαρμογή ενός προγράμματος που σχεδιάσθηκε σε τοπικό επίπεδο.

- Η εταιρική σχέση , ουσιώδες χαρακτηριστικό του LΕΑDER, δεν περιορίζεται στη λειτουργία των ΟΤΔ. Πρόκειται επίσης για φροντίδα δημιουργίας αποτελεσματικών κάθετων εταιρικών σχέσεων που περιλαμβάνουν τα διάφορα επίπεδα οργανισμών περιφερειακής διοίκησης, τους εθνικούς ή περιφερειακούς αναπτυξιακούς φορείς, τα Υπουργεία, την Ευρωπαϊκή Ένωση.

- Η δικτύωση σε ευρωπαϊκό επίπεδο ή, κατά περίπτωση, σε περιφερειακό ή εθνικό επίπεδο, έχει ως στόχο της να ευνοήσει τις ανταλλαγές εμπειρίας και τεχνογνωσίας και να ενθαρρύνει τις συνεργασίες προς επιδίωξη του κοινού στόχου ανάπτυξης των αγροτικών περιοχών.

 

 

ΚΕΦΑΛΑΙΟ I: Συμμετοχή του πληθυσμού στην τοπική ανάπτυξη

 

Α. Η αναγκαιότητα της συμμετοχής του πληθυσμού στην τοπική ανάπτυξη

 

1.  Ποιος ο λόγος για τοπική συμμετοχή;

 

Θεμελιώδης αρχή που πρέπει να διέπει τα ΤΑΠ είναι η μεγαλύτερη δυνατή συμμετοχή των κατοίκων σε κάθε φάση της διαδικασίας, με ενέργειες που προκαλούν πραγματικό ενδιαφέρον γι' αυτή. Πράγματι, προκειμένου να υπάρξει ανταπόκριση, οι κάτοικοι θα πρέπει να έχουν την αίσθηση ότι η συνεργασία γίνεται με καλή πίστη γύρω από ζητήματα που τους αφορούν. Κατά συνέπεια, είναι απαραίτητο οι μέθοδοι, οι μορφές και οι στόχοι της συμμετοχής, να προσαρμοστούν ανάλογα με το κοινό στο οποίο απευθύνονται.

 

Η συμμετοχή του κοινού μπορεί να τοποθετηθεί σε πολύ διαφορετικά επίπεδα, όπως:

 -  γνωμοδότηση για διάφορες προτάσεις, αφού εξασφαλιστεί η παροχή επαρκούς πληροφόρησης και μέσων που θα επιτρέψουν στον καθένα να εκφράσει τη γνώμη του.

 -  εμπλοκή των τοπικών φορέων σε διάφορες φάσεις της διαδικασίας με τη συμμετοχή τους στις συζητήσεις και τη λήψη αποφάσεων.

-ανάληψη της ευθύνης και εκτέλεση της διαδικασίας ανάπτυξης απευθείας από τον τοπικό πληθυσμό.

 

2. Τοπική συμμετοχή: με ποιους;

 

Θα πρέπει να καθοριστεί εάν είναι σκόπιμο να «στοχεύονται» συγκεκριμένες ομάδες του πληθυσμού. Η  απάντηση θα εξαρτηθεί σε μεγάλο βαθμό από το κοινωνικό και πολιτιστικό πλαίσιο, αλλά είναι δυνατό να καθοριστούν από τώρα τρεις ομάδες:

·       Τα τοπικά στελέχη στον πολιτικό, οικονομικό και συνεταιριστικό τομέα.

·       Τα μέλη ομάδων με τοπικά οικονομικά, κοινωνικά και πολιτιστικά συμφέροντα: ενώσεις γεωργών, νέων, ηλικιωμένων, επαγγελματιών , κτλ .

·       Το σύνολο του πληθυσμού: στην εργασία, στο σπίτι, στο χωριό

 

Θα ήταν ιδιαίτερα δύσκολο, ακόμη και ουτοπικό, να τεθεί σαν στόχος η συμμετοχή ολόκληρου του πληθυσμού σε τοπικά αναπτυξιακά προγράμματα. Το πεδίο δράσης είναι απέραντο. Ο πληθυσμός αποτελείται συχνά από πολλές κοινωνικές ομάδες με διαφορετικά συμφέροντα, ασχολίες και πόρους. Εξάλλου, η συμμετοχή σε τέτοια προγράμματα προϋποθέτει διαρκή δέσμευση με υψηλές απαιτήσεις.

Πράγματι, θα πρέπει να εντοπιστεί ένα ευρύτατο φάσμα ομάδων με διαφορετικά συμφέροντα που θα καλύπτει όλες τις πτυχές της πολιτικής, οικονομικής, κοινωνικής και πολιτιστικής ζωής, να προσδιοριστούν οι προσδοκίες και τα ενδιαφέροντά τους και να εξασφαλιστεί η συμμετοχή τους με την επισήμανση των στοιχείων και φάσεων του προγράμματος που έχουν τη μεγαλύτερη σημασία γι αυτές.

 

3. Τοπική συμμετοχή: πότε;

 

Οι μέθοδοι για την εξασφάλιση της συμμετοχής του τοπικού πληθυσμού συνδέονται στενά με διάφορα στάδια της διαδικασίας.

 

Διακρίνουμε τρεις κύριες φάσεις στη ζωή ενός προγράμματος:

·       την αρχική φάση ευαισθητοποίησης, πληροφόρησης, παρότρυνσης, με στόχο την εξασφάλιση της συμμετοχής όλων των ενδιαφερομένων φορέων,

·       τη φάση της διάγνωσης και εκπόνησης του προγράμματος: εντοπισμός των προβλημάτων και επιλογή των δράσεων που θα εφαρμοστούν

·       τη φάση εφαρμογής και παρακολούθησης.

 

Η πρώτη φάση «στήνει το σκηνικό» ως προς το κοινό που καλείται να συμμετάσχει και προσλαμβάνει διάφορες μορφές ανάλογα με το ζητούμενο:

απλή γνωμοδότηση, πρόσκληση για συνεργασία, ανάληψη της ευθύνης των προγραμμάτων από τις τοπικές ομάδες.

 

Για τη δεύτερη φάση, είναι προτιμότερες οι εκδηλώσεις που χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη επιλεκτικότητα και εξειδίκευση:

-επιτροπές εργασίας κατά τομέα δραστηριότητας ή κατά περιοχή συγκρότηση τοπικών αναπτυξιακών ενώσεων,

-εκπόνηση τοπικών διαγνώσεων σε συνεργασία με τους κατοίκους.

 

Η φάση της εφαρμογής αφορά άμεσα τις ομάδες που ενδιαφέρονται για τη δράση και απαιτεί πιο εξειδικευμένες μεθόδους σχετικά με την παροχή συμβουλών, τεχνικής βοήθειας, κατάρτισης και τη χορήγηση οικονομικής ενίσχυσης

 

Β.         Ορισμένες μέθοδοι για τη συμμετοχή του πληθυσμού στην τοπική ανάπτυξη

 

Σε κάθε στάδιο των προγραμμάτων αγροτικής ανάπτυξης, υπάρχει ένα φάσμα μεθόδων που παρέχουν τη δυνατότητα να προωθηθεί η τοπική συμμετοχή σε διάφορα επίπεδα και με ποικίλους στόχους.

Εφόσον οι μέθοδοι αυτές προϋποθέτουν διαφορετικές προσεγγίσεις, πρέπει να αξιολογηθούν σε σχέση με τα ερωτήματα που τέθηκαν παραπάνω:

-γιατί να συμμετάσχει ο πληθυσμός;

-ποιος να συμμετάσχει;

-πότε να συμμετάσχει;

 

1. Οργανωτικές δομές

 

α. Οι επιτόπιοι οργανωτές

 

Οι επιτόπιοι οργανωτές ενεργούν μαζί με τον πληθυσμό προς όφελός του και όσο το δυνατό πλησιέστερα στην περιοχή δράσης.

Παρακολουθώντας τις ανάγκες των φορέων των προγραμμάτων, των επιχειρήσεων, των ενώσεων, των τοπικών ομάδων, βοηθούν στον εντοπισμό των ουσιωδών προβλημάτων και δυνατοτήτων του τομέα δράσης τους. Στη διάρθρωση, με τον τρόπο αυτό, της αντιμετώπισης των δυσκολιών, το σχηματισμό των αναπτυξιακών προγραμμάτων, την απόκτηση ικανότητας να συμμετέχουν ενεργά στην ανάπτυξη προγραμμάτων που ανταποκρίνονται στις τοπικές ανάγκες.

  

β. Δημιουργία ενός "δικτύου"  τοπικής ανάπτυξης.

 

Σε αυτό που αποκαλείται σε ορισμένες χώρες «δίκτυο», σε άλλες χώρες «βήμα τοπικής πρωτοβουλίας», συγκεντρώνονται οι κυριότεροι πολιτικοί, επαγγελματικοί και οικονομικοί υπεύθυνοι, οι υπεύθυνοι συλλόγων, καθώς και οι τοπικές προσωπικότητες και οι αντιπρόσωποι διαφόρων κοινωνικών και επαγγελματικών ομάδων.

Διασκέψεις, ομάδες εργασίας, τακτικές συναντήσεις, καθώς επίσης και η ενθάρρυνση ανεπισήμων ανταλλαγών παρέχουν τη δυνατότητα ανταλλαγής απόψεων για τα κυριότερα οικονομικά και κοινωνικά προβλήματα της περιοχής, συζητήσεων των στρατηγικών ανάπτυξης που θα εφαρμοστούν και προτάσεων για την υλοποίηση των προγραμμάτων

 

γ. Οι αναπτυξιακοί συνεταιρισμοί

 

Ο αναπτυξιακός συνεταιρισμός είναι κατά κάποιο τρόπο η ειδικότητα των Αγγλοσαξόνων, παρατηρείται, όμως, και στη χώρα των Βάσκων αλλά και στην Ελλάδα. Πρόκειται για μια επιχείρηση, η οποία σχηματίζει το κεφάλαιό της από την τοπική αποταμίευση. Οι κάτοικοι αγοράζουν τίτλους και γίνονται μέτοχοι ή φορείς τίτλων. Με την ιδιότητα αυτή, συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων.

 

 

2. Μέσα

 

α. Οι δημόσιες συναντήσεις

 

Οι δημόσιες συναντήσεις είναι ένα παραδοσιακό και πολύ χρήσιμο μέσο για τη διάδοση πληροφοριών σχετικά με ένα πρόγραμμα, ενώ ταυτόχρονα παρέχουν το πλαίσιο για ανοικτή συζήτηση σε όλη την τοπική κοινότητα. Οι συναντήσεις αυτές αποδεικνύονται αποτελεσματικότερες κατά το αρχικό στάδιο ευαισθητοποίησης ή κατά το στάδιο συζήτησης των προτάσεων, είναι δε λιγότερο χρήσιμες κατά τις φάσεις εκπόνησης και εφαρμογής των προγραμμάτων.

 

β. Η εκπαίδευση των ενηλίκων και η επαγγελματική κατάρτιση

 

Η εκπαίδευση των ενηλίκων και η κατάρτιση παίζουν καθοριστικό ρόλο στη συμμετοχή του τοπικού πληθυσμού σε πολλά στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης:

Στη φάση της προετοιμασίας του αναπτυξιακού προγράμματος, ανάλογα με τις συνθήκες, μπορεί να έχουν ως στόχο:

 -  τον εκσυγχρονισμό των βασικών γνώσεων μέσω δράσεων, οι οποίες να επιδιώκουν, επιπλέον, την τόνωση της κοινωνικής ζωής

 -  τη διάδοση των τεχνικών πληροφοριών που βοηθούν τα άτομα να κατανοήσουν το περιβάλλον τους και τα μέσα για να ασκήσουν επίδραση πάνω σ' αυτό.

 -  τη συνειδητοποίηση των αλλαγών που επηρεάζουν την περιφέρεια και τους κατοίκους της, και την καλύτερη αντίληψη των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων αποτελούν ένα μέσο για την ενίσχυση των ικανοτήτων των υπεύθυνων και των τοπικών οργανωτών.

 

γ. Η αξιολόγηση του χωριού

 

Η «αξιολόγηση του χωριού» αποτελεί ένα είδος τοπικού αναπτυξιακού σχεδίου, που πραγματοποιείται από και για την τοπική κοινότητα. Αυτός ο τύπος σχεδίου είναι ιδιαίτερα ανεπτυγμένος στην Αγγλία.

 

Με βάση μια οργανωμένη συγκέντρωση πληροφοριών, αξιολογούνται οι συνθήκες διαβίωσης, προσδιορίζονται τα βασικά προβλήματα της περιοχής και διαγράφονται οι προοπτικές. Πρόκειται για μια δράση που κατευθύνει ο τοπικός πληθυσμός για να αναδειχθούν οι ανάγκες, τα προτερήματα και να καθορισθούν οι κατάλληλοι άξονες δράσης. Όλα αυτά οδηγούν στον προσδιορισμό της πολιτικής που πρέπει να ακολουθηθεί, τόσο από τις δημόσιες αρχές όσο και από τις οικονομικές και εμπορικές ενώσεις, μέσω ενός προγράμματος τοπικής δράσης.


ΚΕΦΑΛΑΙΟ
II: Διάγνωση της περιοχής και οργάνωση ενός αναπτυξιακού προγράμματος

 

Α.         Πραγματοποίηση μιας πρώτης προσέγγισης της περιοχής

 

Όταν αναλαμβάνεται μια αναπτυξιακή ενέργεια, η πρώτη προτεραιότητα είναι η αναζήτηση απόκτησης μιας συνολικής εικόνας της περιοχής.

 

1. Διεύρυνση και διαφοροποίηση

 

Στην αρχή, η ιδέα της έναρξης μιας τοπικής αναπτυξιακής ενέργειας προέρχεται γενικά από μια μικρή ομάδα ατόμων. Η ομάδα αυτή είναι πολύ συχνά αρκετά ομοιογενής. Για παράδειγμα, πρόκειται για υπεύθυνους του ίδιου κοινωνικού και επαγγελματικού τομέα, εκλεγμένους αντιπροσώπους, οι οποίοι συμφωνούν ως προς την ίδια ανάλυση για το μέλλον της μικρής περιοχής τους ή ακόμη για μια ένωση που συνήθως παρεμβαίνει σε ένα συγκεκριμένο θέμα.

Ο πρώτος στόχος που πρέπει να επιτευχθεί είναι η διεύρυνση και η διαφοροποίηση τόσο του αρχικού προβλήματος όσο και της σύνθεσης της αρχικής ομάδας. Αυτός ο διπλός στόχος μπορεί να επιτευχθεί μέσω μιας πρώτης σύντομης διάγνωσης που αποσκοπεί στην καλύτερη κατανόηση της περιφέρειας στο σύνολό της.

  

2. Ανάπτυξη μιας δυναμικής

 

Αυτή η πρώτη προσέγγιση πρέπει να γίνει με προοπτική να αναπτυχθεί μια τοπική προβληματική και συζήτηση. Στο στάδιο αυτό, πρόκειται για διερεύνηση των πιθανών κατευθύνσεων μιας κινητοποίησης. Έτσι, οι πρώτες ανταλλαγές μπορούν να αφορούν:

·       τους τοπικούς πόρους που φαίνεται ότι δεν αξιοποιήθηκαν καλά ή αξιοποιήθηκαν ανεπαρκώς.

·       τις κοινωνικές κατηγορίες και τους γεωγραφικούς τομείς για τους οποίους φαίνεται να επιβάλλεται μια ιδιαίτερη αναπτυξιακή προσπάθεια.

·       τα προβλήματα τα οποία η αναπτυξιακή ενέργεια θα επιδιώξει να επιλύσει κατά προτεραιότητα.

·       τους αναπτυξιακούς στόχους που είναι δυνατό να αφορούν την περιφέρεια στο σύνολό της.

·       τις δυνάμεις αλλαγής, η προσέγγιση των οποίων παρουσιάζει ενδιαφέρον στο πλαίσιο της δημιουργίας μιας εταιρικής σχέσης.

 

Ο κατάλογος αυτός δεν είναι φυσικά περιοριστικός. Πρέπει επίσης να διευκρινιστεί μια άλλη πτυχή: - ποιο(α) θα είναι το ή τα όργανα λήψης αποφάσεων και εκτέλεσης σχετικά με τις επιλογές.

Σε κάθε περίπτωση, το ζήτημα της διαδικασίας λήψης απόφασης είναι ουσιώδες και πρέπει να αποτελέσει αντικείμενο φροντίδων καθ΄ όλη τη διάρκεια της ενέργειας. Κυρίως, χάρη σε μια μεγάλη διαφάνεια στον τομέα αυτό, η ομάδα τοπικής δράσης (ΟΤΔ) θα οικοδομήσει την αξιοπιστία της.

 

Β.         Εκπόνηση μιας διάγνωσης

 

Στόχος της διάγνωσης μιας περιοχής είναι να καθοριστεί τι πρέπει να ξέρει κάποιος προκειμένου να αναλάβει δράση στην περιφέρεια αυτή και να συγκεντρωθούν οι απαραίτητες πληροφορίες για το σκοπό αυτό. Όσο περισσότερο γνωρίζει κάποιος την περιφέρειά του, τόσο περισσότερο είναι σε θέση να εφαρμόσει το αναπτυξιακό πρόγραμμα που αρμόζει καλύτερα σε αυτή. Στη συνέχεια, η γνώση αυτή θα παρέχει επίσης τη δυνατότητα καλύτερης αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της αναπτυξιακής ενέργειας.

 

1. Συγκέντρωση στοιχείων

 

Πέρα από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της υπό μελέτη περιφέρειας, ορισμένοι γενικοί τομείς πληροφοριών πρέπει να καλύπτονται προκειμένου να διεξαχθεί η διάγνωση, κυρίως:

·       τα γεωγραφικά πλεονεκτήματα και οι περιορισμοί τα ιδιαίτερα ιστορικά και πολιτιστικά χαρακτηριστικά.

·       τα δημογραφικά στοιχεία και οι τάσεις οι διαθέσιμες υποδομές και οι υπηρεσίες που είναι προσιτές σε τοπικό επίπεδο.

·       τα πλεονεκτήματα και οι περιορισμοί στο θέμα του περιβάλλοντος.

·       η δομή, οργάνωση και οι τρέχουσες εξελίξεις της τοπικής οικονομίας.

·       το σφαιρικό πλαίσιο (εθνικό, ευρωπαϊκό ή διεθνές) στο οποίο πρέπει να αναπτυχθούν οι κυριότεροι τομείς της τοπικής οικονομίας.

·       η ανάπτυξη της αγοράς εργασίας.

·       τα υπάρχοντα κοινωνικά προβλήματα.

·       τα καινοτόμα προγράμματα που προβλέπονται ή υποστηρίζονται ήδη από ορισμένους τοπικούς φορείς.

·       η ανάλυση του θεσμικού πλαισίου της ενδιαφερόμενης περιοχής.

·       η σημασία και η δραστηριότητα των ενώσεων, συνδικαλιστικών οργανώσεων, κτλ

 

Όλοι οι εξεταζόμενοι τομείς δεν περιλαμβάνονται κατ΄ ανάγκη στην τελική διάγνωση. Πρέπει να παρουσιάζονται μόνο οι πιο σημαντικές πληροφορίες και τα συναφή στοιχεία που επιτρέπουν τον προσανατολισμό της αναπτυξιακής ενέργειας.

 

2.  Ανάλυση των στοιχείων και πρόοδος

 

Με βάση τα στοιχεία πληροφοριών που συγκεντρώθηκαν, πρόκειται τώρα για τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης που αποκαλύπτει τις κυριότερες δυναμικές που υπάρχουν στην περιφέρεια.

Από τη διάγνωση αυτή πρέπει να προκύψουν σαφώς:

·       Τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες του συνόλου και των διαφόρων μερών της περιφέρειας.

·       Οι θεμελιώδεις τάσεις που μπορούν να σημειωθούν στην περιφέρεια όσον αφορά τη δημογραφία, την οικονομία, τη στέγαση, την κοινωνική και πολιτιστική ζωή, κτλ..

·       Οι κατηγορίες του πληθυσμού που επηρεάζονται περισσότερο από τα κοινωνικά ή οικονομικά προβλήματα.

·       Οι πρωτοβουλίες και τα προγράμματα που φαίνονται στο εξής να είναι φορείς καινοτομίας.

·       Οι περιορισμοί που πρέπει να παρακαμφθούν και, κατά συνέπεια, οι δράσεις που θα χρειαστεί να εφαρμοστούν στον κοινωνικό, οικονομικό, πολιτιστικό τομέα.

·       Οι εσωτερικοί και εξωτερικοί πόροι οι οποίοι θα συνεπάγονται την κινητοποίηση αυτών των διαφόρων δράσεων.

 

Η διάγνωση καταγράφει αυτό που θα πρέπει να γίνει και αυτό που προβλέπεται να γίνει, αλλά δεν αποφασίζει. Τα στοιχεία που παραθέτει θα χρησιμεύσουν στη συνέχεια για τον καθορισμό μιας στρατηγικής. Ως εκ τούτου πρέπει να παρέχει όλα τα απαραίτητα στοιχεία για να είναι ορθές οι στρατηγικές επιλογές.

 

3.  Συνεργασία με τοπικούς φορείς και εξωτερικούς εμπειρογνώμονες

 

Σε πολλές περιπτώσεις, τοπικές τεχνικές ομάδες και τοπικοί φορείς είναι υπεύθυνοι για την επιτυχή έκβαση αυτής της εργασίας διάγνωσης. Μια τέτοια ενεργός συμμετοχή ενισχύει την κινητοποίηση της περιφέρειας και βελτιώνει συχνά την τοπική κατανόηση των θεμάτων που θίγονται. Όπως και στη φάση της ταχείας διάγνωσης, αυτό δε σημαίνει ότι η αναζήτηση εξωτερικής παρέμβασης πρέπει να αποκλειστεί - αυτό κυρίως συμβαίνει όσον αφορά ενδεχόμενες μελέτες σκοπιμότητας και αγοράς που χρειάζονται σημαντική επαγγελματική πραγματογνωμοσύνη-.

Μπορεί επίσης να αποδειχθεί επωφελής η συμμετοχή πανεπιστημίων και ιδρυμάτων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις διάφορες φάσεις της αναπτυξιακής ενέργειας. Οι πόροι αυτοί μπορεί να παρέχουν τακτική στήριξη στην αναπτυξιακή ενέργεια.


Γ.         Καθορισμός στρατηγικής

 

Ο καθορισμός και κατόπιν η εδραίωση των στόχων και του τρόπου δράσης (δηλαδή, της στρατηγικής) στηρίζονται στο έργο διάγνωσης. Με βάση τους στόχους και τα προβλήματα που έχουν εντοπιστεί, το έργο αποσκοπεί στον καθορισμό των βασικών κατευθύνσεων της παρέμβασης.

Αυτό προϋποθέτει την εξέταση των πιθανών στόχων, την επιλογή ορισμένων από αυτούς, την ιεράρχησή τους, τον προσδιορισμό των μέσων για την επίτευξή τους, τον καθορισμό των μέσων, των μεθόδων και των τρόπων που θα χρησιμοποιηθούν, των φορέων που θα είναι υπεύθυνοι για το έργο, κτλ.

Προφανώς, είναι σκόπιμο οι επιλογές αυτές να είναι συγκεκριμένες, να είναι αποτέλεσμα διαπραγματεύσεων μεταξύ του μεγαλύτερου δυνατού αριθμού ενδιαφερόμενων φορέων. Με τον τρόπο αυτό, θα αποτελέσουν τη βάση μιας ομαδικής σύμβασης μεταξύ εταίρων που θα δεσμευτούν επίσημα να συμμετέχουν σε ένα πρόγραμμα για την περιοχή.

 

1. Εξέταση του ζητήματος της εγκυρότητας

 

Από τον τρόπο εκπόνησης της στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχία του προγράμματος. Πράγματι, μια στρατηγική τοπικής ανάπτυξης είναι συμφέρουσα μόνο εάν εφαρμοστεί. Ένας από τους όρους εφαρμογής της είναι η αναγνώριση της εγκυρότητάς της από το μεγαλύτερο δυνατό αριθμό φορέων.

 

Αυτό συνεπάγεται :

Αναγνώριση της αρμοδιότητας και ικανότητας των υπεύθυνων να αναλάβουν τη διαχείρισή της. Εναρμόνιση της στρατηγικής αυτής με τα συμφέροντα  και τα σχέδια μεγάλου αριθμού φορέων.

Το ιδεώδες είναι η επίτευξη συμφωνίας μεταξύ των διαφόρων φορέων παρέμβασης στην περιφέρεια. Η συμφωνία αυτή μπορεί, για παράδειγμα, να λάβει τη μορφή μιας σύμβασης ή ενός χάρτη. Γενικά, όσο μεγαλύτερος αριθμός ατόμων υιοθετεί τους προσανατολισμούς που έχουν επιλεγεί τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες επιτυχίας της στρατηγικής που έχει εκπονηθεί.

 

Στην πράξη, ο αποφασιστικός παράγοντας για τη συμφωνία των εταίρων είναι η σημασία που αποδίδεται στη συμμετοχή τους. Κατά συνέπεια, ο καλύτερος τρόπος εκπόνησης της στρατηγικής είναι η εναλλαγή προτάσεων και συζητήσεων, ώστε να εξασφαλιστεί η συμμετοχή στις εργασίες του μεγαλύτερου δυνατού αριθμού ενδιαφερόμενων φορέων.

 

2. Εκπόνηση της στρατηγικής - Ένα συλλογικό όραμα

 

Στην αρχή, με βάση τις επιθυμίες τους, τις ελπίδες και τα σχέδιά τους, οι τοπικοί φορείς πιθανώς να δώσουν μια περιγραφή της περιφέρειάς τους όπως θα ήθελαν να είναι, για παράδειγμα, σε δέκα χρόνια. Ένα τέτοιο όραμα είναι απαραίτητο για τον καθορισμό μακροπρόθεσμων στόχων. Η ενέργεια μπορεί να εμπλουτιστεί με την εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων (μέθοδος "σεναρίων"). Με βάση τα παραπάνω, είναι δυνατό να φανταστεί κανείς τι θα ήταν επιθυμητό να γίνει για την επίτευξη της προσδοκώμενης κατάστασης και κατόπιν να προσδιορίσει τι είναι δυνατό να γίνει στην πραγματικότητα και τέλος, να συμφωνήσει σχετικά με το τι επιλέγεται να γίνει προς αυτήν την κατεύθυνση. Αυτός είναι και ο απώτερος στόχος του προγράμματος.

 

Η εκπόνηση μιας στρατηγικής έχει την έννοια του καθορισμού της κατεύθυνσης που υπολογίζει κανείς να ακολουθήσει προκειμένου να υλοποιηθεί το συλλογικό όραμα που αναπτύχθηκε παραπάνω.

 

Είναι, βέβαια, πιθανό να υπάρχουν πολλοί δρόμοι που οδηγούν προς το ίδιο αποτέλεσμα. Πρόκειται για τις κατευθύνσεις ανάπτυξης που θα εφαρμοστούν κατά προτεραιότητα και που αποτελούν τους στρατηγικούς στόχους του προγράμματος.

 

Οι κατευθύνσεις αυτές χωρίζονται σε λειτουργικούς στόχους, που αφορούν τον καθορισμό ενός αριθμού συγκεκριμένων σκοπών που πρέπει να εκπληρωθούν.

Τα μέσα για την επιδίωξη των στόχων αυτών είναι οι πράξεις, οι οποίες μπορούν να οριστούν ως σύνολα δράσεων που συμβάλλουν στον ίδιο λειτουργικό στόχο.

Ορισμένες πράξεις μπορεί να είναι "κάθετες" (για παράδειγμα, να εντάσσονται σε συγκεκριμένο οικονομικό τομέα), ενώ άλλες μπορεί να είναι "οριζόντιες" και ως εκ τούτου, να συμβάλλουν στην επίτευξη διαφόρων λειτουργικών, ή ακόμη και στρατηγικών στόχων.

 

Από τους διαθέσιμους πόρους εξαρτώνται, ασφαλώς, οι φιλοδοξίες της πρωτοβουλίας που σχεδιάσθηκε και οι επιλογές των προτεραιοτήτων που θα πραγματοποιηθούν.

Κατά συνέπεια, είναι σημαντικό να εντοπιστούν το συντομότερο δυνατό οι πόροι αυτοί και να ενημερώνεται ο πρώτος κατάλογος. Μπορούν να εκπονηθούν δελτία για κάθε πιθανό πόρο, τα οποία θα περιλαμβάνουν τις εξής πληροφορίες:

·       Φύση αυτών των πόρων (ανθρώπινοι, οικονομικοί, οργανωτικοί, τεχνικοί, κτλ.).

·       Πιθανοί όροι χρησιμοποίησής τους (γεωγραφικά όρια, τρόποι παροχής άδειας, οργανωτικοί, περιορισμοί, κτλ )

·       Δυνατότητες πρόσβασης και πιθανή έλλειψη συμφωνίας μεταξύ διαφορετικών πηγών.

·       Άλλα.

 

Δ.         Εκπόνηση ενός προγράμματος δράσης

 

Για τη διεξαγωγή μιας αναπτυξιακής ενέργειας δεν είναι αρκετό να προσδιορίσουμε τους στόχους και τις προτεραιότητές της, αλλά είναι επίσης σημαντικό να ετοιμάσουμε προσεκτικά την εφαρμογή της. Πράγματι, έστω και αν η εργασία σχετικά με τη στρατηγική παρείχε τη δυνατότητα να καθοριστεί ένα σύνολο γενικών στόχων και μέσων, παραμένει να καθοριστεί ένα επιχειρησιακό πρόγραμμα δράσης.

 

Το πρόγραμμα δράσης πρέπει να προβλέπει τι θα αναληφθεί κατά τη διάρκεια της καθορισμένης περιόδου και να καταγράφει τι πρέπει να επιτευχθεί κατά τη διάρκεια των προσεχών δώδεκα μηνών. Μια ετήσια ενημέρωση επιτρέπει την τελειοποίηση των προβλέψεων.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ένας προγραμματισμός που δεν είναι αρκετά ακριβής κινδυνεύει να ματαιώσει τους στόχους και τις προτεραιότητες που έχουν εκπονηθεί. Ο αυτοσχεδιασμός και ο "νόμος του ισχυρότερου" θα επιβληθούν προς βλάβη της συλλογικής αποτελεσματικότητας,

Πρέπει λοιπόν ο προγραμματισμός των συγκεκριμένων δράσεων να εκφράζει όσο το δυνατό με μεγαλύτερη ακρίβεια τις στρατηγικές λύσεις που επιλέχτηκαν.

Περιληπτικά, δε θα πραγματοποιηθούν όλα ταυτόχρονα και κατά συνέπεια, για να προγραμματιστεί ο πρώτος χρόνος εργασίας, πρέπει να αρχίσει η κατάρτιση του προγράμματος για 3 έως 6 χρόνια.

 

Δημιουργία πρωτοβουλιών

 

Εφόσον η έννοια του προγραμματισμού μπορεί να συνεπάγεται ορισμένες λανθασμένες ερμηνείες, είναι σκόπιμο να υπενθυμίσουμε ότι μια αναπτυξιακή ενέργεια περιλαμβάνει πολλά είδη δράσεων

- ορισμένες δράσεις αρχίζουν από τους αναδόχους της ενέργειας και διεξάγονται αποκλειστικά από αυτούς ή στο πλαίσιο μιας εταιρικής σχέσης.

- όλες δράσεις προκύπτουν από προγράμματα που εκπονούνται από τρίτους, τα οποία λαμβάνουν μια τεχνική στήριξη ή μια χρηματοδότηση στα πλαίσια της ενέργειας.

 

Συγκρότηση μιας ομάδας

 

Μια άλλη προϋπόθεση πρέπει να εκπληρωθεί για να εφαρμοστεί αποτελεσματικά η ενέργεια: Μια ομάδα πρέπει να την εμψυχώνει, να την οδηγεί, να τη διαχειρίζεται, να την ενεργοποιεί, μια «ανάγκη». Η ομάδα αυτή υπάρχει ήδη, τουλάχιστο σε εμβρυώδη κατάσταση. Είναι εκείνη που σχηματίστηκε από την ιδρυτική ομάδα του προγράμματος και από τους τοπικούς φορείς που συμμετείχαν στη διάγνωση και τη συγκρότηση του τοπικού προγράμματος. Υπάρχουν, όμως, βάσιμοι λόγοι για ενίσχυσή της, ενδεχόμενη συμπλήρωση και τροποποίησή της, για να προσαρμοστεί στο έργο εφαρμογής.

 

Την ομάδα αυτή απαρτίζουν:

-υπεύθυνοι εθελοντές (εκλεγμένοι αντιπρόσωποι, κοινωνικοί και επαγγελματικοί φορείς, καθώς και ενώσεις). Αντιπροσωπεύουν προφανώς το ξεκίνημα της συγκρότησης της ομάδας τοπικής δράσης που θα πρέπει να συντονίσει την εφαρμογή του προγράμματος.

Η συγκρότηση της τεχνικής ομάδας, η ένταξή της στο τοπικό θεσμικό περιβάλλον, η αξιοπιστία της μεταξύ των τοπικών εταίρων και των εταίρων οι οποίοι βρίσκονται εκτός περιφέρειας αντιπροσωπεύουν επίσης αποφασιστικές προϋποθέσεις για την επιτυχία της αναπτυξιακής ενέργειας.

 

Οργάνωση της εργασίας των έξι πρώτων μηνών.

 

Η έναρξη της φάσης εφαρμογής θα εκδηλωθεί με μια εργασία ανακοινώσεων και οργάνωσης δραστηριοτήτων, καθώς και με τη χορήγηση πιστώσεων, με προσκλήσεις σε επιμέρους προγράμματα, κτλ.

Τέλος, μια άλλη προτεραιότητα αυτών των έξι μηνών είναι ο εφοδιασμός με όσο το δυνατό πιο διαφανείς κανόνες λειτουργίας. Από τα κονδύλια που συνεπάγεται και τους πολιτικούς στόχους που αντιπροσωπεύει ένα πρόγραμμα τοπικής ανάπτυξης, επιβάλλεται η αποτελεσματική αιτιολόγηση κάθε απόφασης. Αυτό είναι ακόμη σημαντικότερο εφόσον οι ΟΤΔ διαχειρίζονται δημόσια κονδύλια ως εκ τούτου, υποχρεούνται να παρουσιάσουν ένα επαρκές επίπεδο διαφάνειας της διαχείρισης και να εφοδιαστούν με κανόνες διαχείρισης που μπορούν να εμπνέονται από τους κανόνες της λογιστικής του δημοσίου.


 

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III:  Διαχείριση του τοπικού προγράμματος

 

Α.         Η εφαρμογή προγράμματος τοπικής ανάπτυξης

 

1. Καταμερισμός των ευθυνών στα πλαίσια της ΟΤΔ

 

Οι ΟΤΔ εμφανίζουν μεγάλη ποικιλία ειδών οργάνωσης. Αυτό οφείλεται. αφενός, στο γεγονός ότι συγκροτούνται και λειτουργούν σε πολύ διαφορετικά πλαίσια και, αφετέρου στο ότι οι φορείς της διαδικασίας της τοπικής ανάπτυξης, διαφέρουν οπό τη μία περιοχή στην άλλη.

 

2.  Η ΟΤΔ και οι διάφοροι εταίροι της

 

Κάθε ΟΤΔ έχει οργανωθεί μετά οπό σύνοψη συμφωνίας μεταξύ ενός περιορισμένου αριθμού αναπτυξιακών φορέων, αλλά το ευρύ φάσμα εταίρων είναι πολύ μεγαλύτερο και περιλαμβάνει τοπικά, περιφερειακά ή εθνικά όργανα, πιθανούς δικαιούχους, τεχνική ομάδα. κλπ.

 

Οι εταίροι αυτοί της ΟΤΔ εκπροσωπούν διαφορετικά συμφέροντα και η μέθοδος της εταιρικής σχέσης μπορεί να αποκαλύψει μία σειρά διαφορετικών απόψεων. Μπορεί να έχουν αντιφατικές ανάγκες, άνισες ικανότητες συμβολής στο πρόγραμμα, διαφορετικούς βαθμούς συμμετοχής. Απόκλιση απόψεων μπορεί να προκύψει ανά πάσα στιγμή και τα μέλη της ΟΤΔ πρέπει να είναι έτοιμα να παρέμβουν.

 

Μεταξύ των παραγόντων που έχουν την ικανότητα να ευνοήσουν τη σύμπραξη στο πλαίσιο ενός δικτύου εταίρων, μπορούμε να αναφέρουμε τους παρακάτω:

·       Οι στόχοι του προγράμματος δεν πρέπει να είναι απλώς γνωστοί. αλλά κατανοητοί και αποδεκτοί.

·       Συνοχή και ομαδική εργασία. Οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις, το ομαδικό πνεύμα και το πνεύμα συνεργασίας αποτελούν παράγοντες συνοχής.

·       "Πνεύμα συμμετοχής σε ένα πρόγραμμα". Ένα δίκτυο εταίρων, μια ομάδα αποκτούν τη δική τους ταυτότητα μέσω κοινών αξιών, κανόνων και τρόπων συμπεριφοράς.

 

Β.         Η διαχείριση του προγράμματος τοπικής ανάπτυξης

 

Η διαχείριση ενός προγράμματος δε συνίσταται απλώς στον προσδιορισμό και την εκτέλεσή του. Είναι μια σύνθετη διαδικασία πoυ απαιτεί πολλαπλές αναπροσαρμογές: πρόκειται περισσότερο γιο χάραξη στρατηγικής παρά για προγραμματισμό. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να εφαρμοστούν πρακτικές "στρατηγικής διαχείρισης των προγραμμάτων" που δεν είναι τόσο συνηθισμένες στον τομέα της τοπικής ανάπτυξης, ενώ αντίθετα. χρησιμοποιούνται σε ευρεία κλίμακα από τις επιχειρήσεις.

Οι πρακτικές αυτές, που έχουν υιοθετηθεί από πολλές ΟΤΔ, αφορούν κυρίως τους παρακάτω τομείς:

- τις επαφές με πολλούς διαφορετικούς εταίρους και την επικοινωνία.

- τη βελτίωση των επιδόσεων με τη συνεχή αναζήτηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας.

 

Διαπραγματεύσεις και επικοινωνία

 

α) Διαπραγματεύσεις

Για την εκπλήρωση των στόχων τους, οι υπεύθυνοι των ΟΤΔ πρέπει να διαπραγματεύονται συνεχώς με τους διάφορους εταίρους τους και για να έχουν επιτυχία αυτές οι διαπραγματεύσεις, χρειάζεται κάποιος βαθμός επαγγελματισμού.

Η τέχνη του διαπραγματευτή είναι να κάνει τους εταίρους του να ταχθούν με τη δική του θέση, δείχνοντάς τους ότι εκεί βρίσκεται το συμφέρον τους. Κατά συνέπεια είναι σκόπιμο:

- να είναι ενήμερος για τις θέσεις και τα συμφέροντα των παρόντων,

- να καθορίζει τους στόχoυς του,

- να ξεχωρίζει τα ουσιώδη θέματα όπου δε θα κάνει υποχωρήσεις, από τα δευτερεύοντα, στα οποία θα δεχθεί συμβιβασμούς,

- να αναπτύσσει τα επιχειρήματά του με πειστικό τρόπο,

- να δημιουργεί ατμόσφαιρα, ποιότητα σχέσεων να καλλιεργεί την επιθυμία για την επίτευξη συμφωνίας,

- να αποφεύγει επιθετική ή περιφρονητική στάση.

 

β) Επικοινωνία

Η επικοινωνία - ένα από τα κλειδιά της επιτυχίας της διαχείρισης ενός προγράμματος - θα πρέπει να αντιμετωπιστεί με μεγάλη προσοχή. Απαιτεί επαγγελματική προσέγγιση και είναι σκόπιμο να ληφθεί μέριμνα ώστε η ΟΤΔ να διαθέτει τις σχετικές ικανότητες.

Μια καλή εξωτερική επικοινωνία

- ενισχύει την ταυτότητα μιας ΟΤΔ και ευνοεί την κινητοποίηση για την ευόδωση της δράσης της.

- εμπνέει εμπιστοσύνη στους δικαιούχους του προγράμματος και γενικότερα στον τοπικό πληθυσμό.

- επιτρέπει να δημιουργηθούν δεσμοί μεταξύ της ΟΤΔ και άλλων οργανώσεων.

- διευκολύνει την καλύτερη και ευρύτερη ενημέρωση σχετικά με τους στόχους που επιδιώκονται και τις δράσεις που έχουν αναληφθεί.


ΚΕΦΑΛΑΙΟ
IV:  Ανάλυση της επίδρασης του αναπτυξιακού προγράμματος

 

Α.         Το αντικείμενο της αξιολόγησης ενός προγράμματος τοπικής            ανάπτυξης

 

Οι μέθοδοι και οι τεχνικές αξιολόγησης ξεκίνησαν αρχικά με σκοπό να αναλύσουν τα προγράμματα ανάπτυξης διαφόρων τομέων. Στόχος ήταν να γνωρίζουμε αν ένα πρόγραμμα βιομηχανικό, υποδομής ή γεωργικής παραγωγής εξελίχθηκε σύμφωνα με τις οικονομικές και χρηματικές διαδικασίες που του επιτρέπουν να εξασφαλίσει την αναπαραγωγή του. Από αυτή την άποψη, ερευνούσαμε αν τα προγράμματα αυτά δημιουργούσαν μεγαλύτερη οικονομική αξία από ό,τι κατανάλωναν (ανάλυση κόστους οφέλους) και αν οι οικονομικοί μηχανισμοί στους οποίους εντάχθηκαν τους επέτρεπαν να εξελίσσονται κανονικά (ποσοστό εσωτερικής αποδοτικότητας).

 

Στην περίπτωση ενός προγράμματος τοπικής ανάπτυξης, το αντικείμενο που θα αξιολογηθεί είναι πολύ πιο πολύπλοκο.

 

Στην πραγματικότητα, η τοπική ανάπτυξη είναι μια δυναμική και συνεχής διαδικασία μέσα στο χρόνο.

Κατά την εκπόνηση ενός προγράμματος τοπικής ανάπτυξης, μια κατάσταση που βρίσκεται ήδη σε κίνηση αποτελεί αφετηρία. Η περιοχή στην οποία βρισκόμαστε και ο πληθυσμός που ζει σε αυτή εμπλέκονται σε έναν ορισμένο αριθμό φαινομένων , τα οποία γενικά καταμετρώνται με μια σειρά δεικτών που επιτρέπουν να τα εντοπίσουμε.

 

Με τον τρόπο αυτό, ξεκινώντας από δημογραφικούς δείκτες, εντοπίζεται η σημερινή δυναμική του πληθυσμού (ανάπτυξη, στασιμότητα ή οπισθοχώρηση) και τις αιτίες αυτής της τάσης (μεταναστεύσεις ή φυσικό υπόλοιπο). Η ανάλυση της παραγωγικής δραστηριότητας (των αγαθών και των υπηρεσιών) θα επιτρέψει να εντοπίσουμε άλλα φαινόμενα που μας πληροφορούν για την κατεύθυνση προς την οποία εξελίσσεται η οικονομική δραστηριότητα. Η κοινωνική και πολιτιστική ανάλυση θα αποκαλύψει μια ακόμη πλευρά της πραγματικότητας της περιοχής , δείχνοντας αν βρίσκεται στα πλαίσια μιας διαδικασίας κοινωνικής αποδιοργάνωσης ή αναδιοργάνωσης.

 

- Η αξιολόγηση αυτής της διαδικασίας σημαίνει ότι δεν αναλύεται ένα μόνο οριστικό αποτέλεσμα -με την έννοια μιας ολοκληρωμένης πράξης- αλλά μια δυναμική. Στην πραγματικότητα, θα θέσουμε πρώτα το ερώτημα πού θα βρισκόμασταν αν δεν είχαμε κάνει τίποτα. Πρόκειται για τον ορισμό της "αρχικής κατάστασης".  Στη συνέχεια, θα προσδιορίσουμε πού θα θέλαμε να φθάσουμε. Δηλαδή ποιες ήταν οι νέες τάσεις εξέλιξης που θα επιθυμούσαμε να πραγματοποιηθούν. Θα αναρωτηθούμε, τέλος, πού βρισκόμαστε, στο τέλος του προγράμματος, όσον αφορά αυτούς τους στόχους και σε σχέση με την αρχική κατάσταση, πρόκειται για την αξιολόγηση της επίδρασης του προγράμματος.

 

Η τοπική ανάπτυξη αποτελεί επίσης ένα σύνολο από φαινόμενα, ενέργειες και πράξεις που είναι πολλαπλές και στενά συνδεδεμένες μεταξύ τους.

Κατά συνέπεια, πρέπει να αναζητηθούν, στα πλαίσια των διαφόρων επιστημονικών κλάδων και μεθόδων δράσης, οι τεχνικές που επιτρέπουν την αξιολόγηση της διαδικασίας βάσει αυτών των διαφορετικών απόψεων.

 

Ωστόσο, η ενέργεια αξιολόγησης συνίσταται πάντοτε στην αξιολόγηση των αποκλίσεων και την ανάλυση των αιτιών που οδήγησαν στις αποκλίσεις. Αυτό πραγματοποιείται με βάση την αρχική κατάσταση και τους στόχους που καθορίστηκαν για την περίοδο του προγράμματος. Για το λόγο αυτό, οι μέθοδοι αξιολόγησης έχουν πολλά κοινά σημεία. Αντίθετα, οι τεχνικές για την εφαρμογή αυτής της ενέργειας είναι πολύ διαφορετικές και ποικίλλουν ανάλογα με το χαρακτήρα της διαδικασίας ή τις δράσεις που προορίζονται για αξιολόγηση.

 

Β.         Το πρώτο στάδιο: η αξιολόγηση της εφαρμογής του προγράμματος

 

Κατά τη φάση αυτή επαληθεύεται εάν τηρήθηκε η λογική η οποία υπερίσχυσε κατά την εφαρμογή του προγράμματος.

Κατά συνέπεια, η διαδικασία αξιολόγησης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας προγραμματισμού, η οποία στηρίζεται στην ανάλυση-διάγνωση.

Συγκεκριμένος στόχος της αξιολόγησης.

 

Η αξιολόγηση θα πρέπει να απαντά σε δύο ερωτήματα:

 

-Η διαδικασία προγραμματισμού και εφαρμογής του προγράμματος τηρήθηκε στην πράξη;

            Κατά τη φάση αυτή εξακριβώνεται κατά πρώτο λόγο εάν έγινε πράγματι καθορισμός και καταμέτρηση των επιχειρησιακών στόχων. Πρόκειται για το βαθμό αποτελεσματικότητας του σχετικού μέρους του προγράμματος. Κατά συνέπεια, εξετάζεται κατά πόσον υλοποιήθηκαν οι πράξεις που προβλέφθηκαν ως μέσα εφαρμογής αυτών των στόχων σύμφωνα με τους προβλεπόμενους όρoυς (από άποψη περιεχομένου, μεγεθών, ημερομηνιών και δαπανών).

 

-Η επιλογή των επιχειρησιακών στόχων ήταν ορθή σε σχέση με τους στρατηγικούς στόχους; Οι πράξεις ήταν κατάλληλες για την εφαρμογή των στόχων αυτών;

 

Προτεινόμενη μέθοδος αξιολόγησης

 

Εξετάζεται περιληπτικά κάθε φάση για κάθε επιχειρησιακό στόχο της κάθε κατεύθυνσης του προγράμματος.

  

Ανάπλαση της αρχικής κατάστασης.

Η "αρχική κατάσταση" ορίζεται συνήθως ως "η κατάσταση χωρίς τη μεσολάβηση του προγράμματος". Κατά συνέπεια, δεν πρόκειται για την κατάσταση εκκίνησης, αλλά για την κατάσταση που θα είχε προκύψει σε ένα τομέα εάν το πρόγραμμα δεν είχε υπάρξει ποτέ.

Η μέθοδος που εφαρμόζεται στις περισσότερες περιπτώσεις συνίσταται στον καθορισμό των τάσεων με βάση την ανάλυση της περιόδου που προηγήθηκε της έναρξης του προγράμματος. Αυτό προϋποθέτει, προφανώς, τη χρησιμοποίηση ορθών δεικτών. Ο όρος αυτός εκφράζει την αποκαλούμενη "μεταβλητή". Δηλαδή ένα φαινόμενο που εξελίσσεται χρονικά και τοπικά (μεταβολή της τάσης). Kατά συνέπεια, ο χαρακτηρισμός τους θα πρέπει να πραγματοποιηθεί βάσει ταυτόσημων μέσων.

 

Καθορισμός των επιχειρησιακών στόχων

Ο καθορισμός των επιxειρησιακών στόχων συνίσταται συνήθως στον προσδιορισμό των στοιχείων της αρχικής κατάστασης που επιδιώκεται να αλλάξουν.

 

Ανάλυση της εφαρμογής των μέσων

Πρόκειται να εξεταστούν τώρα οι πράξεις και να διαπιστωθεί κατά πόσο και πώς εφαρμόστηκαν. Εκτιμάται στο στάδιο αυτό μόνο η ομοιομορφία σε "ποσότητα" - ή σε φυσικούς στόχους των μέσων που προβλέπονται.

 

Έλεγχος των αποκλίσεων σε επίπεδο των στόχων και μέσων.

Η άσκηση συνίσταται απλώς στον υπολογισμό του ποσοστού υλοποίησης. Πραγματοποιείται με βοήθεια δεικτών ως προς τους στόχους που επιλέγηκαν. Επιτρέπουν τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος στον εν λόγω τομέα. Το σημείο αυτό αφορά τον τομέα των "αποτελεσμάτων" του προγράμματος που καταμετράται κυρίως σε επίπεδο στόχων.

Εκτίμηση των λόγων αυτών των αποκλίσεων.

 

Γ.         Το δεύτερο στάδιο: η αξιολόγηση αυτών καθαυτών των δράσεων

 

Η φάση αυτή συνίσταται στην αξιολόγηση αυτών καθαυτών των δράσεων, από την άποψη τόσο της λειτουργίας τους, όσο και των αναπτυξιακών αποτελεσμάτων που προκάλεσαν.

 

1. «Εσωτερική» αξιολόγηση των δράσεων

·       Έστω και αν κάθε πράξη ή/και δράση αξιολογήθηκε θετικά από γενική άποψη, - δηλαδή σε επίπεδο της σύνδεσης στόχων / μέσων, μπορεί να αναλυθεί στα πλαίσια της δικής της δυναμικής.

·       Οικονομική αξιολόγηση.  Συνίσταται στην απάντηση στην ακόλουθη ερώτηση: Ποιος είναι ο οικονομικός πλούτος που δημιουργήθηκε και ποιο είναι το κόστος που καταβλήθηκε για την επίτευξή του; Πολλές μέθοδοι χρησιμοποιούνται για την οικονομική αξιολόγηση μιας πράξης.

·       Χρηματοδοτική αξιολόγηση. Είναι ζήτημα ακριβούς εξέτασης του χρηματοδοτικού τομέα προκειμένου να καθοριστεί η χρηματοδοτική βιωσιμότητα της δράσης, η οποία έχει κάποια αυτονομία σε σχέση με την οικονομική βιωσιμότητα.

·       Κοινωνική αξιολόγηση - είναι ζήτημα ανάλυσης της κοινωνικής οργάνωσης που αναπτύχθηκε για να εφαρμοστεί η δράση και να εκπληρωθούν οι στόχοι που έθεσε το πρόγραμμα στον τομέα της κοινωνικής οργάνωσης

·       Πολιτιστική αξιολόγηση - τα προγράμματα τονίζουν με έμφαση τα ζητήματα τοπικής ταυτότητας-, η οποία πρέπει, κατά συνέπεια, να είναι παρούσα σε επίπεδο εσωτερικής αξιολόγησης. Αντιπροσωπεύει η δράση μια πρόοδο από την άποψη της επιβεβαίωσης της ταυτότητας αυτής;

 

Αξιολόγηση της "επίδρασης". Μέτρηση των αναπτυξιακών επιπτώσεων

 

Αφού αναλύθηκε αυτή καθαυτή η τακτική που ακολουθήθηκε κατά την πράξη αυτή, είναι σκόπιμο να μελετηθούν οι επιπτώσεις της και να συγκριθούν με τους γενικούς στόχους της σχετικής κατεύθυνσης, καθώς και με τα πιο γενικά κριτήρια που έχουν σχέση με την τοπική αναπτυξιακή διαδικασία.

 

Συσχετισμός των στόχων της κατεύθυνσης.

Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης της εφαρμογής του προγράμματος, τέθηκε το ερώτημα κατά πόσο οι επιχειρησιακοί στόχοι που επιλέγηκαν ήταν επαρκείς σε σχέση με τη στρατηγική κατεύθυνση. Τώρα θα αναρωτηθούμε, στα πλαίσια μιας "ανοδικής" ενέργειας, εάν οι πράξεις και οι δράσεις που εφαρμόστηκαν αλλοιώνουν το πνεύμα - ακόμη και το γράμμα - του στρατηγικού στόχου που διατυπώθηκε για κάθε κατεύθυνση.

 

Διαθέτουμε λοιπόν κριτήρια αξιολόγησης. τα οποία, έστω και αν πολύ συχνά είναι περισσότερο ποιοτικά παρά ποσοτικά. Αντιπροσωπεύουν ένα απόλυτα σαφές σύνολο στοιχείων για την αξιολόγηση κάθε δράσης σε σχέση με τους στόχους της κατεύθυνσής της.


Δ.         Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης

 

Μια ορθή αξιολόγηση αποσκοπεί στον εμπλουτισμό της εμπειρίας της ΟΤΔ.

Επιτρέπει:

- τη μνημόνευση, υπενθύμιση αυτού που έγινε, από ποιον, πώς, σε πόσο χρόνο, με ποιο κόστος. Την κατανόηση, αποσαφήνιση πολύπλοκων σχέσεων, ακόμη και των αιτιών ορισμένων επιτυχιών ή αποτυχιών.

- τη μάθηση, απόκτηση περισσότερων ικανοτήτων στη διαχείριση ενός προγράμματος

- την απόφαση, αποκόμιση διδαγμάτων από τις δράσεις που υλοποιήθηκαν προκειμένου να δημιουργηθούν νέες πρωτοβουλίες για το μέλλον.

 

Εφόσον η αξιολόγηση είναι ουσιαστικά μια ανάλυση του ιστορικού, αποτελεί ήδη από μόνη της μια δικαιολογία, επιτρέποντας σε όλους εκείνους που διέθεσαν χρόνο, ενέργεια, ικανότητες και χρηματοδοτήσεις στις δράσεις που αναλήφθηκαν , να γνωρίζουν πώς συνέβη το καθετί και γιατί.

   

Γιώργος Αγοραστάκης

 ΑΝΤΙΝΟΜΑΡΧΗΣ ΧΑΝΙΩΝ

 

 

 

 

 

 

Γιώργος ΑΓΟΡΑΣΤΑΚΗΣ

 

SOCIAL MEDIA

Επισκευθείτε τη σελίδα μου στο FacebookΑκολουθείστε τη σελίδα μου στο TwitterΕπισκευθείτε τη σελίδα μου στο Google Plus

ΑΝΑΓΝΩΣΤΗΡΙΟ

Συνδέεστε μαζί μας

TWEETS ΠΡΟΣΦΑΤΑ

ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ

www.mikis-crete.gr